jueves, 14 de octubre de 2010

Lo que aprendí en Guatemala sobre liderazgo




Los integrantes de la Selección de Fútbol Sala que ganamos el primer campeonato del mundo, estamos escribiendo un libro para conmemorar su décimo aniversario (fue el 3 de diciembre de 2000 en Guatemala).

Aunque es más largo que los post que suelo publicar, me apetecía compartir con vosotros uno de los capítulos que estoy escribiendo para ese libro, sobre las lecciones que aprendimos el equipo técnico. Espero que os guste.


Este Campeonato del mundo no solo nos dio la oportunidad de inscribirnos en la historia, sino que, además, nos sirvió como banco de pruebas de una manera hasta entonces no conocida, por lo menos en el fútbol-sala, de dirigir grupos.

La clave fue no engañarnos. Cuando diseñamos la preparación del Mundial, nos dimos cuenta que teníamos que trabajar muy, pero que muy duro. Esta intensidad necesaria solo se puede lograr con un grupo de jugadores muy comprometidos y entusiasmados con la misión, algo con lo que no contábamos de antemano, por lo menos con una parte del grupo (ya hemos contado los problemas iniciales que se produjeron con la lista definitiva de jugadores). Ante este panorama, optamos por introducir constantes elementos de motivación en todas las tareas diseñadas en los entrenamientos. Por ejemplo, si teníamos programado como objetivo la mejora del disparo a portería, se formaban parejas de jugadores y competían entre ellos, formando eliminatorias que dieran un ganador final. Todos los datos se registraban y después se pasaban a unas listas que se ponían en la sala de ocio destinada para uso de jugadores que habíamos dispuesto en el hotel. Allí todos podían ver quién iba el primero en la competición de disparos a portería, pero también en asistencias, en recuperaciones, etc.
También recogíamos datos colectivos en los partidos y los comparábamos unos entre otros, lo que nos servía para fijar objetivos concretos de cada partido de entrenamiento, amistoso u oficial; Si en el anterior partido habíamos perdido 15 balones, el objetivo en el próximo era perder menos de esa cifra y así en todas las variables registradas: recuperaciones de balón, disparos entre los tres palos, faltas cometidas, etc. Con este método conseguimos fomentar la competitividad máxima en todos los ejercicios y la motivación diaria para afrontar sesiones verdaderamente duras.

Otro aspecto innovador, aunque ya esbozado en concentraciones anteriores, fue crear un microclima de intimidad. Para ello, exigimos a la organización del Campeonato que nos otorgaran una planta del hotel exclusivamente para la expedición, incluida una habitación (el taller) sin muebles ni cama donde pusimos mesas para lectura, juego de cartas, televisión y conversación. Con ello fomentamos la convivencia y la sensación de hogar en un lugar tan despersonalizado como un hotel gigantesco de 5 estrellas. Por allí uno podía pasearse en calzoncillos, descalzo, dar gritos, cantar o hacer lo que realmente le apeteciera, dentro de las normas cívicas y del respeto. Un dato elocuente es que todo el mundo tenía, por motu propio, las puertas de las habitaciones abiertas de par en par.

Otra lección que aprendimos los técnicos en este Campeonato fue a manejar la comunicación. Hasta entonces, la preparación de los partidos se hacía con horas y datos interminables sobre los rivales. Vídeos de partidos, cortes de jugadas, de estrategias, etc, etc. En definitiva, ejecutábamos el manual de un técnico inseguro: atiborrar a datos a los jugadores con la excusa de que nada se nos escapara o para justificar ante los demás que trabajamos mucho. La experiencia y la ciencia nos demostró que el jugador sólo aguanta un vídeo o explicación unidireccional como mucho de 15 o 20 minutos; el resto del tiempo nos mira con los ojos pero su mente está en otro sitio; incluso se está mofando de los zapatos tan feos que llevamos. En este sentido, el hecho de contar en mi equipo de trabajo con ex jugadores de alta competición e internacionales (yo me incluyo entre ellos) nos ayudó muchísimo a entender a los chicos.
Como experiencia pionera, pusimos en práctica una manera de preparar los partidos mucho más participativa y divertida. Veíamos un vídeo preparado de antemano de 15 minutos más o menos. A partir de ahí hacíamos una matriz en una pizarra donde dividíamos entre fortalezas y debilidades. Después del vídeo, uno a uno todos los jugadores nos tenían que decir una virtud o un defecto del equipo que habían visto en el vídeo (nuestro rival). Yo los anotaba y, una vez concluida la ronda, comenzábamos otra donde cada jugador nos tenía que dar una solución de cómo minimizar la fortaleza apuntada o cómo explotar la debilidad observada. Si alguno decía alguna barbaridad, en vez de ridiculizarle, utilizábamos el método socrático, es decir, le hacíamos preguntas a sus respuestas para que se diera cuenta del error y razonara la conclusión acertada. Con este método no solo fomentamos la atención (todo el mundo sabía que tenía que participar, por lo que prestaba atención al vídeo y las explicaciones), sino que creamos un clima de participación donde todos, absolutamente todos (jóvenes y veteranos) se sentían importantes. Además, con el paso de los años, se creó una cultura táctica enorme.

Dicen que la necesidad te obliga a sondear caminos no explorados anteriormente, y este fue el caso que nos ocurrió con la inteligencia emocional. Hacía poco tiempo que había leído el libro de Daniel Goleman que trataba sobre este tipo de inteligencia, pero nunca pensé que íbamos a hacer un doctorado sobre esta materia en Guatemala. Desde el autoconocimiento, la automotivación, el autocontrol (los intentos de desequilibrarnos emocionalmente fueron constantes e ignominiosos), pasando por una habilidad que nos ayudó muchísimo a engrasar la convivencia del grupo: la empatía. Las anécdotas contadas por los jugadores sobre las cervezas y el restaurante de comida basura son verdad, pero nosotros lo hablábamos en la intimidad y nos poníamos en la piel de los jugadores: la comida en el hotel no era la más adecuada para un deportista, entrenaban muy duro y, además, la sensación de engañar de modo venial a los “jefes” te produce un sentimiento de placer y complicidad que ayuda a unir los grupos. En este caso, nos hacíamos los tontos por imperativo legal. Además, de esta experiencia, aprendimos que llevar cocinero y alimentos de tu país puede convertirse en el mejor fichaje del equipo, como así hicimos a partir e Guatemala.

Otro asunto que descubrimos fue la importancia de que el equipo técnico o de responsables permanezca unido de manera monolítica, pues en estos ambientes es muy fácil caer en la tentación de dar la razón a un jugador u otra persona del ambiente exterior sin caer en la cuenta que va en sentido contrario a las directrices emanadas de la Dirección. Lo que en primera instancia es una fisura, se convierte después en grieta y, finalmente, en ruptura. Os puedo asegurar que en mi vida profesional he conocido a algún personaje especialista en estas lides y que ha hecho un auténtico destrozo en muchos grupos con la única intención de conseguir su objetivo, casi siempre espurio.

Por último, hubo una habilidad que desempeñamos por intuición y de la que no fuimos conscientes hasta ahora, cuando los nuevos descubrimientos en neurociencia han desvelado la relación entre pensamiento-emoción-acción. Esta teoría viene a decir de manera muy simplista (pido perdón a los científicos) que cada pensamiento (acto mental) desencadena una reacción fisiológica (emoción) que te lleva a ejecutar una acción. Ejemplo: Oyes un ruido en la oscuridad y piensas que es un ladrón; ante esa información que llega al cerebro, el organismo segrega unas sustancias (adrenalina o cortisol) que hacen que salgas huyendo o que te quedes paralizado. Pues bien, si quieres modificar los comportamientos, necesariamente debes cambiar los pensamientos, que normalmente están influenciados por la genética, la educación, las experiencias, los valores y las creencias.
Nosotros en esos tiempos no éramos conscientes de todo esto, pero la intuición de llevar 20 años metidos en esto de los equipos humanos nos hizo saber lo que era bueno o malo para el grupo. De este modo, sabiendo que algunos jugadores habían sido impactados e intoxicados emocionalmente sobre las causas de una decisión que tomamos exclusivamente por motivos deportivos, sus comportamientos y actitudes estaban condicionados por ese pensamiento. Con esa premisa, nuestra labor fue demostrar, a través del ejemplo, lo erróneo de esa manera de pensar y, desde el respeto a cada opinión, ir modificándola poco a poco. Una vez cambiado el pensamiento, la emoción de rabia y apatía se pudo convertir en simpatía y complicidad y entonces la acción dio un vuelco: De entrenar y convivir de modo frío y políticamente correcto pasamos a hacerlo con pasión y compromiso. Además, la dinámica general iniciada acabó por engullir las últimas reticencias individuales que quedaban. Todavía guardo frescas en mi memoria las jugosas conversaciones con determinados jugadores en la fiesta de celebración del Campeonato, lo que nos reafirmó que algo (todavía no sabíamos definirlo) habíamos hecho muy bien.

En cuanto a la planificación deportiva pura y dura, tanto Jose A. Diaz Rincón (El profe) como yo entendemos que es tan necesaria y aburrida como todas las planificaciones, pues el papel lo aguanta todo y lo realmente difícil es resolver los problemas que aparecen cuando cambias las flechas del gráfico o las tareas diseñadas por seres humanos que tienen que ejecutarlas .

No obstante, si alguien que lea estas líneas está interesado en adquirirlas, solo tienen que ponerse en contacto con nosotros e inmediatamente las tendrán.

Para terminar os dejo un video resumen de la final de aquel maravilloso mundial para que disfrutéis como yo recordándolo.








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