Éxito vs Prestigio

En estos tiempos donde todo corre extremadamente deprisa; donde se quiere recoger el fruto al mismo tiempo que sembramos; donde se quiere alcanzar la cima a cualquier precio siempre y cuando sea inmediato; precisamente en estos tiempos, me gustaría daros mi personal teoría sobre la diferencia entre éxito y prestigio.

Sin entrar a valorar de quién fue la culpa, lo que es evidente es que determinados valores que antes cuidábamos y transmitíamos han sido usurpados por la fiebre del oro, y como variante de ésta, el encumbramiento del éxito a una nueva categoría de “deidad”.

Sin embargo, y lo digo por experiencia, del mismo modo que se suele alcanzar el éxito por el camino de la normalidad, del esfuerzo, de la coherencia y del método, también suele ocurrir que, una vez alcanzado, las sirenas del dinero, del poder ficticio, de la notoriedad y de los halagos consiguen que nuestro particular Ulises se quite los tapones de cera de los oídos y sucumba a la tontería, a la ignorancia y a la autocomplacencia propia de un pavo real que pronto será cocinado en Navidad.

Desgraciadamente para ellos, cuando se dan cuenta, están rebozados de salsa y dispuestos en el plato para ser engullidos por el olvido, el desprecio y por la injusta frase que dice: “pero qué se creía éste...”, mientras se busca con desesperación coronar al siguiente pavo real.

Afortunadamente para el ejemplo de muchos deportistas y personas, existen otros que cuando logran un éxito, se blindan sus oídos con una doble capa de cera y no solo resisten a los silbidos de sirena que les volverían locos, sino que aprovechan esa coyuntura para responsabilizar sus comportamientos y actitudes dentro y fuera de su escenario, para reafirmar el camino que le ha llevado a la meta y para servir de modelo ejemplar a los demás.

Para mi, los primeros son los estandartes del mal llamado éxito, los actores de un Gran Hermano que tienen sus 10 minutos de gloria y después hasta nunca. Pobrecillos, creen que el dinero les hará inmunes.

Los segundos son los poseedores de prestigio, aquellos que trazan una línea de comportamiento vital y la siguen sin desviarse ni un ápice, cambie lo que cambie el entorno y las circunstancias personales. Y lo hacen por coherencia y porque entienden que el triunfo es una responsabilidad más que un premio.

Estos últimos meses hemos podido observar paradigmas de ambos modelos en muchos de nuestros más notorios deportistas, pero también en los empresarios, financieros y políticos. Como yo sigo catalogándome como un idealista o un romántico, me agarro a cualquier tabla que me ayude a no ahogarme en lo que creo que es un mar de vulgaridad. Por eso me siento plenamente feliz que los tres finalistas del Balón de Oro de la FIFA sean Messí, Xavi e Iniesta de mis amores, que diría el gran Camacho.

Feliz Navidad y, si podéis, comeros un pavo.

Lo que aprendí en Guatemala sobre liderazgo

Los integrantes de la Selección de Fútbol Sala que ganamos el primer campeonato del mundo, estamos escribiendo un libro para conmemorar su décimo aniversario (fue el 3 de diciembre de 2000 en Guatemala).

Aunque es más largo que los post que suelo publicar, me apetecía compartir con vosotros uno de los capítulos que estoy escribiendo para ese libro, sobre las lecciones que aprendimos el equipo técnico. Espero que os guste.


Este Campeonato del mundo no solo nos dio la oportunidad de inscribirnos en la historia, sino que, además, nos sirvió como banco de pruebas de una manera hasta entonces no conocida, por lo menos en el fútbol-sala, de dirigir grupos.

La clave fue no engañarnos. Cuando diseñamos la preparación del Mundial, nos dimos cuenta que teníamos que trabajar muy, pero que muy duro. Esta intensidad necesaria solo se puede lograr con un grupo de jugadores muy comprometidos y entusiasmados con la misión, algo con lo que no contábamos de antemano, por lo menos con una parte del grupo (ya hemos contado los problemas iniciales que se produjeron con la lista definitiva de jugadores). Ante este panorama, optamos por introducir constantes elementos de motivación en todas las tareas diseñadas en los entrenamientos. Por ejemplo, si teníamos programado como objetivo la mejora del disparo a portería, se formaban parejas de jugadores y competían entre ellos, formando eliminatorias que dieran un ganador final. Todos los datos se registraban y después se pasaban a unas listas que se ponían en la sala de ocio destinada para uso de jugadores que habíamos dispuesto en el hotel. Allí todos podían ver quién iba el primero en la competición de disparos a portería, pero también en asistencias, en recuperaciones, etc.
También recogíamos datos colectivos en los partidos y los comparábamos unos entre otros, lo que nos servía para fijar objetivos concretos de cada partido de entrenamiento, amistoso u oficial; Si en el anterior partido habíamos perdido 15 balones, el objetivo en el próximo era perder menos de esa cifra y así en todas las variables registradas: recuperaciones de balón, disparos entre los tres palos, faltas cometidas, etc. Con este método conseguimos fomentar la competitividad máxima en todos los ejercicios y la motivación diaria para afrontar sesiones verdaderamente duras.

Otro aspecto innovador, aunque ya esbozado en concentraciones anteriores, fue crear un microclima de intimidad. Para ello, exigimos a la organización del Campeonato que nos otorgaran una planta del hotel exclusivamente para la expedición, incluida una habitación (el taller) sin muebles ni cama donde pusimos mesas para lectura, juego de cartas, televisión y conversación. Con ello fomentamos la convivencia y la sensación de hogar en un lugar tan despersonalizado como un hotel gigantesco de 5 estrellas. Por allí uno podía pasearse en calzoncillos, descalzo, dar gritos, cantar o hacer lo que realmente le apeteciera, dentro de las normas cívicas y del respeto. Un dato elocuente es que todo el mundo tenía, por motu propio, las puertas de las habitaciones abiertas de par en par.

Otra lección que aprendimos los técnicos en este Campeonato fue a manejar la comunicación. Hasta entonces, la preparación de los partidos se hacía con horas y datos interminables sobre los rivales. Vídeos de partidos, cortes de jugadas, de estrategias, etc, etc. En definitiva, ejecutábamos el manual de un técnico inseguro: atiborrar a datos a los jugadores con la excusa de que nada se nos escapara o para justificar ante los demás que trabajamos mucho. La experiencia y la ciencia nos demostró que el jugador sólo aguanta un vídeo o explicación unidireccional como mucho de 15 o 20 minutos; el resto del tiempo nos mira con los ojos pero su mente está en otro sitio; incluso se está mofando de los zapatos tan feos que llevamos. En este sentido, el hecho de contar en mi equipo de trabajo con ex jugadores de alta competición e internacionales (yo me incluyo entre ellos) nos ayudó muchísimo a entender a los chicos.
Como experiencia pionera, pusimos en práctica una manera de preparar los partidos mucho más participativa y divertida. Veíamos un vídeo preparado de antemano de 15 minutos más o menos. A partir de ahí hacíamos una matriz en una pizarra donde dividíamos entre fortalezas y debilidades. Después del vídeo, uno a uno todos los jugadores nos tenían que decir una virtud o un defecto del equipo que habían visto en el vídeo (nuestro rival). Yo los anotaba y, una vez concluida la ronda, comenzábamos otra donde cada jugador nos tenía que dar una solución de cómo minimizar la fortaleza apuntada o cómo explotar la debilidad observada. Si alguno decía alguna barbaridad, en vez de ridiculizarle, utilizábamos el método socrático, es decir, le hacíamos preguntas a sus respuestas para que se diera cuenta del error y razonara la conclusión acertada. Con este método no solo fomentamos la atención (todo el mundo sabía que tenía que participar, por lo que prestaba atención al vídeo y las explicaciones), sino que creamos un clima de participación donde todos, absolutamente todos (jóvenes y veteranos) se sentían importantes. Además, con el paso de los años, se creó una cultura táctica enorme.

Dicen que la necesidad te obliga a sondear caminos no explorados anteriormente, y este fue el caso que nos ocurrió con la inteligencia emocional. Hacía poco tiempo que había leído el libro de Daniel Goleman que trataba sobre este tipo de inteligencia, pero nunca pensé que íbamos a hacer un doctorado sobre esta materia en Guatemala. Desde el autoconocimiento, la automotivación, el autocontrol (los intentos de desequilibrarnos emocionalmente fueron constantes e ignominiosos), pasando por una habilidad que nos ayudó muchísimo a engrasar la convivencia del grupo: la empatía. Las anécdotas contadas por los jugadores sobre las cervezas y el restaurante de comida basura son verdad, pero nosotros lo hablábamos en la intimidad y nos poníamos en la piel de los jugadores: la comida en el hotel no era la más adecuada para un deportista, entrenaban muy duro y, además, la sensación de engañar de modo venial a los “jefes” te produce un sentimiento de placer y complicidad que ayuda a unir los grupos. En este caso, nos hacíamos los tontos por imperativo legal. Además, de esta experiencia, aprendimos que llevar cocinero y alimentos de tu país puede convertirse en el mejor fichaje del equipo, como así hicimos a partir e Guatemala.

Otro asunto que descubrimos fue la importancia de que el equipo técnico o de responsables permanezca unido de manera monolítica, pues en estos ambientes es muy fácil caer en la tentación de dar la razón a un jugador u otra persona del ambiente exterior sin caer en la cuenta que va en sentido contrario a las directrices emanadas de la Dirección. Lo que en primera instancia es una fisura, se convierte después en grieta y, finalmente, en ruptura. Os puedo asegurar que en mi vida profesional he conocido a algún personaje especialista en estas lides y que ha hecho un auténtico destrozo en muchos grupos con la única intención de conseguir su objetivo, casi siempre espurio.

Por último, hubo una habilidad que desempeñamos por intuición y de la que no fuimos conscientes hasta ahora, cuando los nuevos descubrimientos en neurociencia han desvelado la relación entre pensamiento-emoción-acción. Esta teoría viene a decir de manera muy simplista (pido perdón a los científicos) que cada pensamiento (acto mental) desencadena una reacción fisiológica (emoción) que te lleva a ejecutar una acción. Ejemplo: Oyes un ruido en la oscuridad y piensas que es un ladrón; ante esa información que llega al cerebro, el organismo segrega unas sustancias (adrenalina o cortisol) que hacen que salgas huyendo o que te quedes paralizado. Pues bien, si quieres modificar los comportamientos, necesariamente debes cambiar los pensamientos, que normalmente están influenciados por la genética, la educación, las experiencias, los valores y las creencias.
Nosotros en esos tiempos no éramos conscientes de todo esto, pero la intuición de llevar 20 años metidos en esto de los equipos humanos nos hizo saber lo que era bueno o malo para el grupo. De este modo, sabiendo que algunos jugadores habían sido impactados e intoxicados emocionalmente sobre las causas de una decisión que tomamos exclusivamente por motivos deportivos, sus comportamientos y actitudes estaban condicionados por ese pensamiento. Con esa premisa, nuestra labor fue demostrar, a través del ejemplo, lo erróneo de esa manera de pensar y, desde el respeto a cada opinión, ir modificándola poco a poco. Una vez cambiado el pensamiento, la emoción de rabia y apatía se pudo convertir en simpatía y complicidad y entonces la acción dio un vuelco: De entrenar y convivir de modo frío y políticamente correcto pasamos a hacerlo con pasión y compromiso. Además, la dinámica general iniciada acabó por engullir las últimas reticencias individuales que quedaban. Todavía guardo frescas en mi memoria las jugosas conversaciones con determinados jugadores en la fiesta de celebración del Campeonato, lo que nos reafirmó que algo (todavía no sabíamos definirlo) habíamos hecho muy bien.

En cuanto a la planificación deportiva pura y dura, tanto Jose A. Diaz Rincón (El profe) como yo entendemos que es tan necesaria y aburrida como todas las planificaciones, pues el papel lo aguanta todo y lo realmente difícil es resolver los problemas que aparecen cuando cambias las flechas del gráfico o las tareas diseñadas por seres humanos que tienen que ejecutarlas .

No obstante, si alguien que lea estas líneas está interesado en adquirirlas, solo tienen que ponerse en contacto con nosotros e inmediatamente las tendrán.

Para terminar os dejo un video resumen de la final de aquel maravilloso mundial para que disfrutéis como yo recordándolo.

Lecciones de un Mundial Inolvidable

Cuando sólo han pasado unos días desde la victoria de la Selección española en el Campeonato del Mundo de Sudáfrica y aunque todavía nos embriaguen sus recuerdos, podemos exponer algunas enseñanzas que, a mi juicio, nos ha dejado la trayectoria del combinado nacional.

La primera es que en esta vida la grandeza del éxito está íntimamente relacionada con el grado de dificultad encontrado en el camino. Para todos aquellos que pensaban que ya teníamos la Copa antes de viajar a Sudáfrica, les aconsejo que se pongan a jugar aunque sea un torneo de amigos para así comprobar que nadie regala nada.

La segunda es que, ante la adversidad (primer partido y derrota), la reflexión, la autocrítica, la confianza en el trabajo realizado y en los componentes del grupo es una necesidad. También en estos casos se demuestra el grado de cohesión del grupo, pues lo más fácil es que cada elemento se preocupe de salvar su trasero o desviar la atención.

La tercera, y esta es extensible a la empresa, es que cada partido hay que jugarlo sin perder la identidad pero adaptándose al entorno o circunstancias (Partido contra Chile o Paraguay). Lo más importante en estos casos es la meta, no el camino, aunque lógicamente sin traicionar sus principios.

La cuarta es el valor del equipo. Durante el campeonato y después en las celebraciones hemos podido observar cómo el núcleo más mediático (jugadores y técnico) destacaban y valoraban a médicos, fisios, utilleros, etc. Una máquina es perfecta porque todas las piezas funcionan sincronizadamente, sin importar el oropel social que se les conceda. Para ello es imprescindible que cada uno conozca su puesto, función y rol, términos parecidos pero que no lo son.

La quinta tiene que ver con el nivel de activación óptima, que podemos definir como el estado anímico donde nos sentimos capaces de lograr todo aquello que nos propongamos. Existe a dos niveles: individual y grupal. El primero tiene que ver con el autoconocimiento y la automotivación y le corresponde a cada uno entrenarlo y ejercerlo; el segundo se circunscribe a la temperatura emocional del grupo y el doctor es el entrenador, quien recetará motivación si el grupo está relajado (nivel por debajo de esa línea óptima) o relajación si el grupo está ansioso (nivel por encima de la línea óptima).
Estos conceptos del deporte son perfectamente exportables a cualquier área de la sociedad y a la vida misma.

La sexta se refiere a la humildad como mejor aliada del éxito. En todo el campeonato hemos podido ver imágenes, escuchar declaraciones y observar gestos en el equipo español que implicaban máximo respeto al rival y naturalidad en los momentos tensos (antes, durante y después de los partidos). Y como la competición es un claro espejo donde se refleja cómo eres en realidad, podemos aseverar que estos chicos y quienes les dirigen les sobra esa virtud.

La última, pero no la menos importante, es el liderazgo. En este sentido hemos podido observar cómo Vicente Del Bosque lo ha ejercido de manera silenciosa. Sin estridencias, sin rencor, sin gestos para la galería ha sabido transmitir serenidad, sentido común, reconocimiento constante a sus chicos, saber ponerse en un segundo lugar e incluso valorar la labor de su antecesor en la gran obra maestra lograda.

Como corolario, podemos asegurar que este equipo nos ha dado una lección a esta sociedad española que en los últimos tiempos ha estado más preocupada en parecer que en ser, que ha elegido el camino rápido del éxito y del dinero sin importarle dejar en el camino los valores y principios que ayudan a construir algo serio y sólido.

Por todo ello, muchas gracias CAMPEONES.

Guardiola va por ti

No descubrimos nada nuevo si afirmo que el mundo del fútbol es un mundo plagado de extremos y, por qué no, de excesos. Un universo en el que la pasión golea a la razón y donde la creación de corrientes de opinión se ha convertido en una Champions League paralela a la que se disputa en el césped.

Viene a colación esta introducción porque me he quedado anonadado leyendo y escuchando opiniones, sentencias, juicios y valoraciones sobre Guardiola tras la eliminatoria pasada entre Barcelona e Inter de Milán.

Resulta que, después del éxito histórico del Barcelona la temporada pasada, Pep Guardiola se convirtió en un icono para todo el mundo del fútbol y, añadiría, para toda la sociedad. ¡Qué valiente en sus decisiones! ¡Qué conferencias de prensa! ¡Qué inteligente! Hasta cuando se rascaba la nariz (si lo ha hecho en público alguna vez) exclamábamos: ¡Qué estilazo!
Resulta que ahora, nada más perder la eliminatoria, tenemos que aguantar comentarios como que nadie entiende los cambios de Maxwell y Jefrén, que si ha perdido los nervios, que no es tan elegante como parecía, que si le puede la presión, etc, etc.

Podréis comprender que desde mi arista como entrenador, pues un entrenador lo es hasta la muerte aunque desempeñe otras labores, me suba por las paredes debido a la impotencia por la injusticia, desconocimiento y ciertas dosis de envidia que transpiran esos comentarios.
Vaya por delante mi declaración de madridista y mi confesión de que no conozco personalmente a Guardiola y que juzgo este asunto como simple observador y conocedor de la mente de un entrenador. Desde esa atalaya, no puedo estar de acuerdo ni con las exageraciones laudatorias del año pasado ni con las exacerbadas críticas del presente. Para reforzar lo primero, os diré que no creo en los entrenadores sobrehumanos (definición que él con sus actos y palabras siempre ha contrarrestado). Para refutar lo segundo, afirmaré que alguien que ha conseguido que su grupo alcance los éxitos de la temporada anterior no puede dejar de tener, de un día para otro, excelentes competencias para dirigir un equipo de altísimo rendimiento.

Los entrenadores somos muy conscientes que desempeñamos el rol del clavito en un abanico: somos pequeños, no generamos aire, no tenemos la estética de las varillas, pero somos la parte del todo que unimos, que coordinamos, que equilibramos una serie de distintas funciones, cualidades y personalidades en busca de conseguir un objetivo común en un entorno “huracanizado”. Fuera de todo esto, lo que queda es una industria que nada tiene que ver con el verdadero deporte, pero que mueve millones de euros, de ilusiones, de pasiones y, claro está, de intereses.

Tenía razón mi padre cuando me contaba que el deporte nacional, en esta querida España, consiste en crear ídolos para después recrearse en destruirlos.

Un abrazo a todos.

La visión kleenex de los deportistas

Leo con atención una entrevista a un exjugador de baloncesto profesional, Rafael Vidaurreta, que explica que está apuntado en el paro, y se me pasan por la cabeza muchas cosas.
En primer lugar, quiero aplaudirle públicamente por la valentía con que se muestra. No muchas personas que han vivido en la burbuja del deporte profesional tienen la valentía y arrojo que ha mostrado Rafael en la entrevista.
Sin embargo, su caso es de lo más común en el deporte profesional, ya que como él dice “Los deportistas somos como niños a los que no se dejan madurar”.

Y me pregunto: ¿Qué grado de responsabilidad tenemos los que hemos sido técnicos o los dirigentes? ¿Qué planes de carrera hemos diseñado para ellos cuando dejen la actividad? ¿Qué presión hemos ejercido o qué medios y herramientas hemos puesto a su disposición? ¿O lo único que nos interesa es que meta canastas o goles en cada momento concreto y que no nos venga con monsergas sobre el futuro?

Desde mi punto de vista algo está fallando aquí. Al margen de determinadas iniciativas por parte de alguna Asociación o Entidad (muy pocas por cierto y muchas de ellas de cara a la galería), creo que el verdadero problema viene de la verdadera concienciación por parte de los clubes y responsables técnicos sobre lo que tienen en sus manos.
Todos estamos de acuerdo que el deporte es una escuela de vida, pero no solo como una buena frase o eslogan, sino como filosofía de vida, como auténtico leitmotiv de un club o una asociación deportiva.
Comencemos por el principio. Los clubes, sobre todo en las categorías de formación, deberían ser muchísimo más exigentes con los aspectos académicos, y no hablo de hacer licenciados, sino de inculcar una disciplina y unos hábitos que le puedan valer al jugador para conseguir algo más allá de su rendimiento inmediato en la pista. El club tiene la zanahoria: si no te aplicas en los estudios, no disfrutarás de lo que más te gusta: jugar.
El siguiente eslabón son los técnicos: Cuantos conozco que cuando les hablas de este tema contestan que a ellos lo único que les preocupa es que rindan en el siguiente partido. ¡Qué más da! Carne fresca que se tritura y después vendrá otra que la supla ¿Y nuestra responsabilidad como formadores de personas?

En el siguiente paso está el jugador, posiblemente al que más disculpo. Por su inmadurez y su poca visión de futuro. El obedece las líneas que le marcan.

Por último, nos encontramos con el factor clave, la familia. Aquí es donde reside la verdadera culpa de este desaguisado. Hoy en día los padres persiguen a través de sus hijos restañar una frustración personal (no haber podido ser un “figura”), solucionar su futuro económico o, en el peor de los casos, reflejar una irresponsabilidad absoluta como padres.

En este sentido, recuerdo el lío que montaron a Amorrortu, responsable de la cantera del Atlético de Madrid, cuando decidió que los chicos tenían que llevarse a casa la ropa de entrenamiento para lavarla y volver a llevarla limpia a los entrenamientos. O en mi caso, cuando era Director de la cantera del Real Madrid y expulsé una semana a su casa a un jugador porque había sido irrespetuoso varias veces con su profesor en el colegio que el Real Madrid le pagaba.. Me llamó su padre y me dijo que a él no le importaba, y que no entendía por qué a mi me debía importar. Le contesté que a nosotros sí nos preocupaba la verdadera formación de su hijo.

Si el deporte es una parte importante de la sociedad y si todos estamos de acuerdo de su carácter integrador y vertebrador de la misma, desde ya reclamo una política más coherente con estas soflamas y pensemos que el verdadero éxito de un club o entidad deportiva es cuanto contribuyen a mejorar a los futuros ciudadanos de esta sociedad donde vivimos. Solo desde este prisma tendrá sentido las ayudas públicas al deporte y el carácter público y docente del deporte.

Pero desgraciadamente hoy el objetivo es el rendimiento, y el resto sólo son medios para conseguir el verdadero fin.

El Penalty Anulado y el Autocontrol

No vamos a descubrir el mundo si decimos que, actualmente, vivimos en una sociedad de locos: Mucho ruido, muchas prisas, cero en paciencia, mucha competitividad y un largo etcétera de sinónimos. Lo observamos en la calle, en los aviones, en las empresas y, como no, en el deporte.
Sin embargo, desde que Daniel Goleman nos descubrió que tenemos un cerebro atávico al que le llega antes la información y que reacciona primitivamente en primer lugar y tenemos otro racional, al que le llega esa información un poco después y que pone orden y sosiego a esa reacción, está en nuestras manos, mediante el entrenamiento, controlar esos impulsos primarios.
Como estamos en http://www.aprendedeldeporte.com/, vamos a poner un ejemplo del mundo de la alta competición para extrapolar a nuestra vida diaria que acabo de vivir en Hungría.

Acaba de finalizar el Campeonato de Europa de Fútbol-Sala y pudimos observar cómo en el partido de cuartos de final se enfrentaban España y Rusia. Después del empate en el tiempo reglamentario vinieron los fatídicos penaltis. En el definitivo, España marca un golazo que los dos árbitros no ven y se arma la marimorena. Para todo aquél que haya jugado alguna vez, comprenderá que, a máximas pulsaciones, el que actúa es el cerebro reptiliano, el primitivo, por lo que es de imaginar que lo que le apetece a uno ante esa injusticia es liarse a mamporros o algo similar.
Sin embargo, pudimos observar un gesto que a todos nos da una autentica lección de autocontrol: El portero Luís Amado (España), en primer lugar no entiende nada; en un segundo paso, intuye que lo van a anular y, por último, se aleja del tumulto porque entiende que tiene que seguir con su tarea (parar penaltis) y no le interesa desequilibrarse emocionalmente. En efecto, en las siguientes rondas de tiros detiene el definitivo y España a las semifinales y luego a ser campeón.

Es este un bello ejemplo de cómo, ante una situación de máximo estrés que te impide ver el horizonte, se aleja para no dejarse llevar por las llamas de la pasión y se centra únicamente en la tarea, en el objetivo final.

Me comentaba después, que desde que practicó kárate de pequeño, aprendió a concentrarse en lo verdaderamente importante y a desdeñar lo superfluo, abstraerse del entorno. Cuando estudié de joven algo de psicología, un profesor me dijo: Si estás muy enfadado con el árbitro porque ha pitado algo que consideras injusto, lo primero que tienes que hacer es desviar la atención del foco que te origina ese desasosiego y centrarte rápidamente en la pelota que se va a poner en juego.

Ahora que somos algo más mayores y tenemos grandes responsabilidades, podemos actuar del mismo modo cuando algún problema nos ahoga y pensamos que se acaba el mundo: Pensar y centrarnos en la meta. De este modo nos aseguraremos de no gastar energía inútilmente y dejarla para aplicarla a lo que realmente nos hará más grandes, a nosotros y al equipo.

Reflexiones sobre Liderazgo

Hablar hoy en día sobre liderazgo no resulta fácil. Existen multitud de teorías y escritos que nos pueden versar sobre el asunto con bastante profundidad. En mi caso, siguiendo mi particular filosofía de vida, no me atrevo a escribir de nada que no haya experimentado previamente en carnes propias.
La primera cuestión es la que todo el mundo se hace: ¿el líder nace o se hace? Mi particular opinión es que necesita de ambos. Un líder tiene que tener la carga genética que pueda desarrollarse y un ambiente o un adiestramiento que la alimente.
La clave es que una persona que ostente un cargo de responsabilidad puede mandar o liderar. En el primer caso, los subordinados se limitarán a obedecer por simples cuestiones de supervivencia; harán lo estrictamente necesario para cumplir para no ser reprendidos o culpados. En el segundo caso, los subordinados ascienden a la categoría de colaboradores, pues se sienten parte del proyecto, de la idea o de la visión y sienten que el cumplimiento de los objetivos es, en parte, culpa de ellos. Con esta última teoría, los participantes alimentan su autoestima, que es la fuente natural de la acción humana y perciben que son útiles dentro del proyecto o de la organización.
Os voy a dejar dos claros ejemplos de este asunto en distintas áreas de mi experiencia:
Cuando digo a mi secretaria que mañana a las 9 h tengo un comité directivo y tiene que hacer un informe para presentarlo, ella se limita simplemente a realizarlo y entregármelo. Ahora bien, si la digo que mañana necesito su ayuda porque tengo un comité directivo y tengo que triunfar, estoy convencido que ella va a estar toda la noche si es necesario para elaborar el mejor informe que pueda hacer, pues parte de mi triunfo es su éxito y alimentará su autoestima como eficiente colaboradora del objetivo en cuestión. Estoy compartiendo el éxito.
En el ámbito deportivo, os puedo contar otra historia: Cuando era Seleccionador Nacional, preparaba los partidos del siguiente modo: Mostraba a los jugadores un vídeo del rival y, en una pizarra, realizaba una matriz con las fortalezas y debilidades del contrario. Cuando finalizaba el vídeo, cada jugador tenía que decir una fortaleza o una debilidad que había visto en el rival. A continuación, volvía a preguntar a cada uno para que me diera una solución de cómo debilitar la fortaleza o cómo aprovechar la debilidad. Evidentemente, mi mayor experiencia y conocimiento hacía que algunas respuestas fueran redirigidas mediante el método mayéutico hacia el objetivo si resultaba un disparate su contestación.
El resultado final era que habíamos diseñado una estrategia que era de ellos y que en la pista debían defenderla y morir por ella. No era una imposición del jefe, sino una orientación del líder.
Reconozco que este método no es sencillo si se tiene un alto sentido de la vanidad, pero os puedo asegurar que es tremendamente efectivo para alcanzar nuestros objetivos propuestos si uno sabe en todo momento el papel que representa.
Como colofón y a modo de reflexión, os dejo una aseveración personal: La verdadera enfermedad de la actual sociedad del siglo XXI no es el cáncer o el sida, sino la vanidad.
Me encantaría estar equivocado.

La Resignación

Creo que fueron los chinos los primeros en definir una crisis: Problema u oportunidad. Viene esto a cuenta porque, en estos tiempos de turbulencias y malos augurios, los humanos tendemos con demasiada frecuencia a escudarnos en excusas y etiquetas como “no hay dinero, hay miedo, nadie compra..” o en el ámbito del deporte “los árbitros, la mala suerte, etc, etc.”.

Leyendo a Eduardo Punset, me quedé con una definición: “el cerebro humano no busca la verdad, sino que busca su supervivencia”. Precisamente esto explica como, ante una dificultad o un fracaso, todos buscamos una explicación fuera de nuestro comportamiento. Sin embargo, mi experiencia me dice que la solución o el problema casi siempre viene dictada por nuestra actitud ante esa dificultad.

Os contaré una experiencia para corroborarlo: Recuerdo que en año 2000, estábamos disputando el Campeonato del Mundo FIFA en Guatemala. El comienzo fue fantástico, ganando y mostrando una imagen muy sólida y postulándonos como un verdadero aspirante a destronar a los hasta entonces imbatibles brasileños (tres veces campeones del mundo de tres ediciones disputadas). Pero entonces llegó el infortunio: En el partido previo a la disputa de semifinales, nuestro segundo portero se lesiona en el calentamiento; avanza el partido y, cuando quedan unos minutos para el final, nuestro portero titular sale a cortar un balón largo y, en vez de golpear al mismo, lo hace al pie del rival. El dolor es inhumano y acaba el partido. Al final del mismo, ambos van al hospital y les hacen pruebas. Resultado: El primero tiene fractura de uno de los dedos de la mano y el segundo fractura de un dedo del pie. El ambiente en el hotel, una vez se saben los resultados, se convierte en drama: Los lesionados llorando, observando que se les escapa un sueño, y el resto del equipo contagiado, llorando por sus compañeros y, en su interior, pensando que se desmorona el trabajo realizado.

Imagino que todos vosotros os habréis encontrado en alguna situación similar en vuestras carreras profesionales, y la experiencia nos dicta que la solución dependerá de nuestra capacidad de tomar la decisión adecuada. En este caso particular, recuerdo que no bajé a cenar y me quedé en la habitación pensando qué hacer. Al final de la cena, aparecí y pedí por favor al Presidente de la Federación Española de Fútbol y al Secretario de Estado para el deporte que nos dejaran solos. En ese momento descubrí en mí una fuerza y convicción que no conocía y les dije, con una rabia incontenida, que ningún éxito en la vida se consigue sin dificultad, que debíamos confiar en el trabajo realizado previamente y que debíamos encontrar en nuestro interior la fuerza necesaria para ganar por nuestros compañeros que estaban lesionados.

Mano de santo, que diría mi abuela. Al final de la charla surgió un deseo irrefrenable de doblegar a las circunstancias y manejar nosotros nuestro futuro. En ese momento observé de manera clara que seríamos campeones, como así sucedió, ganando por primera vez en la vida a los invencibles brasileños ¡Y jugando con el tercer portero!
Ahora, con la perspectiva del tiempo, observo que lo más común hubiera sido resignarnos y apelar a la mala suerte, a la adversidad , de este modo, hubiéramos sido perdonados por la opinión pública, pero nos hubiéramos quedado sin un preciado logro que cambió totalmente nuestro futuro y, más importante, que nos demostró que las circunstancias exteriores pueden ser manejadas desde nuestra fuerza interior.

Por tanto, si hubiésemos hecho caso a nuestra carga genética, nos hubiésemos conformado con una derrota de las circunstancias sobre nuestra voluntad, pero demostramos que puede ser de otra manera.

La lectura es bastante clara: La resignación es una muerte en vida y la lucha es un deseo de seguir viviendo con dignidad. A partir de ahí, el resultado da igual porque habremos ganado.

Qué le pudo pasar a Maradona

Vaya por delante que soy un admirador compulsivo del jugador-Maradona: Desequilibrante y genio en el campo y auténtico líder protector y solidario con sus compañeros en el vestuario.

Sin embargo, oyendo la rueda de prensa del último partido entre Uruguay y Argentina, con triunfo de esta última por 0-1 en los minutos postreros del encuentro y con clasificación incluida para el Mundial de Sudáfrica, nos encontramos con un Maradona- Seleccionador que nos abochornó con sus declaraciones, no tanto por el fondo como por las formas. ¿Qué pudo ocurrir? En este artículo voy a intentar dar mi impresión particular sobre cómo la presión puede influirnos a todos aquellos que en algún momento asumimos responsabilidades encabezando un grupo de alto rendimiento, ya sea deportivo o de cualquier sector del mercado.

A mi juicio, lo primero que tenemos que hacer para que no ocurran estas situaciones es hacer hincapié en la selección de la persona que tiene que dirigir bajo presión. Uno de los mayores baluartes que debemos exigir, que no el único, es el autocontrol, pues este cargo es un amplificador emocional del grupo: si tenemos confianza, el grupo mostrará seguridad; si tenemos miedo, el grupo mostrará pánico.

En el alto rendimiento existe un core o núcleo principal y unos factores externos que giran permanentemente alrededor de él: En el deporte serían la prensa, la organización, el público, los agentes o representantes, la familia y en el mundo empresarial estos factores lo compondrían los stakeholders.

Todos ellos generan una presión sobre el núcleo central que, de un modo u otro, afectan o influyen en su devenir diario y, por ende, en sus resultados. Esta presión es como la energía, ni la creamos ni la evitamos, pero se puede transformar. Ahí es donde entra en juego el director o líder de un grupo.

En el caso de Maradona, imagino que utilizó las feroces críticas a su juego y el miedo del país a quedar fuera del Mundial como elemento cohesionador del grupo y una motivación extra para sus jugadores. Hasta ahí todo bien, pues todos los entrenadores hemos utilizado ese recurso en alguna ocasión. Ahora bien, si es un recurso, una vez conseguido el objetivo se pasa página y no se hace público. El problema es cuando se justifica como un fin. Ahí comienza una batalla que me temo no acabará bien, pues no se puede vivir en contra de algo que no se puede eliminar, como decíamos anteriormente.

En el mundo empresarial también ocurre estas situaciones pero a la inversa. No se hacen declaraciones públicas, pues dañaría gravemente la reputación corporativa, pero sí se trasforman en destrucción del clima laboral, injusticias con el equipo o incoherencia con lo que uno predica y lo que hace.

En definitiva, el hecho de que nos supere la presión viene originada por una falta interna de confianza hacia uno mismo, hacia el equipo o hacia el trabajo realizado y, sobre todo, por una desvirtuación del sentido del resultado. Para mostrarlo gráficamente, nos podemos imaginar cuando pasamos un precipicio de lado a lado sobre un tronco de madera. Si miramos al fondo y vemos todo lo que nos puede acontecer si nos caemos, estamos generando unas reacciones fisiológicas propias del miedo que nos van a agarrotar, a quitar la confianza y, al final, van a hacer que nos despeñemos. Sin embargo, si atravesamos mirando al frente, recordando todas las veces que lo hemos hecho bien, mirando todo lo que nos espera al cruzar, las sensaciones serán de confianza, de ilusión y de motivación y seguro que lo cruzaremos.

Disculpo a Maradona, aparte por mi antaña admiración, por su falta de experiencia en esas lides, pero aconsejo a quien corresponda que trabaje ese tipo de situaciones si no quiere que la próxima vez se despeñe de veras, y con él unos cuantos.