jueves, 25 de marzo de 2010

La lealtad como forma de vida

Hace no mucho charlaba con nuestro compañero Lolo Sáinz sobre las lecciones del deporte y su aplicación al mundo de la gestión y la empresa. Muchas e interesantes son las enseñanzas que se pueden extraer. Dejo algunas de las cuestiones tratadas con Lolo y sus respuestas:

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar Lolo, ¿cuáles son las tres principales lecciones que te ha enseñado el baloncesto y que aplicas hoy día a tu vida?
LOLO SAINZ: La primera lección que me enseñó el baloncesto y que sigo ejerciendo hoy día incluso en mi casa es el intentar “ser siempre un equipo”. En mi casa no somos mi mujer, mis hijos y yo. Somos todos juntos un equipo que participamos conjuntamente dando nuestra opinión, viendo cómo se pueden solucionar ciertos asuntos, hablando sobre la forma de desarrollar nuevos proyectos, etc. En el baloncesto todo se basa en el trabajo en equipo.

La segunda lección que intento poner en práctica son los valores que emanan del basket. Hay muchos que son importantes –concentración, motivación, comunicación, humildad, confianza, etc.– pero desde mi punto de vista hay uno que es el más determinante: la lealtad. Siempre he intentado ser una persona muy leal, tanto en todos los equipos en los que he estado, como con mi familia y con el resto de la gente. La lealtad es el camino que conduce al bienestar.

La tercera lección que destacaría es el agradecimiento que tengo a las personas que han estado muchos años a mi lado, especialmente mi familia, porque han sabido sacrificarse para que yo hiciese una carrera deportiva. La vida de un entrenador en un equipo deportivo es de un enorme sacrificio y de una gran soledad, y si no estás acompañado del apoyo de los tuyos es imposible salir adelante. Diría que ellos se han sacrificado incluso más que yo.

F. A.: Has destacado lo importante que es “ser un equipo”. Nuestra experiencia nos dice que en las organizaciones existen muchos egos, que son uno de los grandes enemigos del trabajo en equipo. ¿Cómo se gestionan los egos para que la estabilidad no se tambalee y la situación se vaya de las manos?

L. S.: A lo largo de mi carrera deportiva me he encontrado con muchos grandes egos, como por ejemplo, Drazen Petrovic. Nunca he presumido de ser un gran experto tácticamente, mi mayor mérito ha sido la dirección de personas como un equipo. Siempre he intentado reconducir esos egos al redil de lo que es un equipo. No obstante, un entrenador no lo puede hacer sólo y tiene que contar con la colaboración del resto de la gente, que gracias a su generosidad, contribuya a la adaptación de los jugadores con mayor ego para que se involucren y participen del objetivo común del equipo. Esto no resulta fácil porque todo el mundo el mundo tiene su orgullo. Para conseguirlo, siempre he intentado buscar en mis equipos lo que llamo “el otro líder”, un jugador que es el que va ayudar intensamente a combatir estas cuestiones. La figura de este “otro líder” es esencial. Juan Antonio Corbalán o Clifford Luyk han sido dos de mis “otros líderes”. Gente siempre dispuesta a colaborar en pro de un objetivo común.

F. A.: Algo parecido nos contaba Jorge Valdano respecto al Mundial de México 86. En aquella selección se hizo un pacto en el vestuario para estar al servicio de “El Pelusa” y conseguir su integración con normalidad, ya que tener ese “genio”, a pesar de sus caprichos, excentricidades y de las dificultades de convivencia que originan, les iba a hacer ser campeones del mundo.

L. S.: Así es, y creo que hay otro aspecto muy importante a tener en cuenta por las personas responsables de liderar un equipo. Quienes estén en puestos de dirección deben ser grandes negociadores. Tienen que negociar con el individuo su incorporación al equipo, y con el equipo la aceptación de ese individuo para el equipo.

F. A.: Prácticamente toda la actividad directiva se acaba reconduciendo a negociaciones formales o informales con clientes, empleados, proveedores, administraciones... ¿Cuáles son los principales aspectos a tener en cuenta para abordar una negociación con éxito?

L. S.: En primer lugar, convencer a la persona con la que estás negociando, que lo que propones es por el bien del equipo y por el bien suyo, de tal manera que no piense que le estás intentando engañar. Convencerle de que si él equipo triunfa él va a triunfar. La historia está escrita de grandes egos que no se integraron en el equipo, el equipo fracaso y ellos con el equipo. Otro punto importante es negociar con tu gente que esa persona es sumamente necesaria y hay que integrarla para ganar. En el Real Madrid tuvimos un directivo que era un gran negociador: Raimundo Saporta. Él justificaba la inclusión de grandes jugadores porque harían más grande al equipo, pero siempre y cuando el equipo lo aceptara como tal, de tal modo que todos ganaran.

F. A.: En cierta ocasión José Antonio Camacho afirmaba: “Cuando un entrenador entra en un vestuario los jugadores dicen: éste manda o éste no pinta nada”. ¿Cómo se gana uno la autoridad y qué es lo que hace que se pierda?

L. S.: Tengo muy claro cómo se pierde: aplicando la autoridad como un dictador que nada más ve lo suyo y no comprende a la gente que tiene enfrente. Hablando con un antiguo jugador que hoy es entrenador, decía que nota que los entrenadores jóvenes tienen un camino definido por el que seguir y les cuesta mucho apartarse de él cuando es necesario. No cuentan con la flexibilidad oportuna para ver más allá de lo que ellos piensan. Les falta mano izquierda para capear las distintas situaciones que requieren formas de gestionar diferentes. No se puede llegar a un vestuario con el látigo y empezar a sacudir sin escuchar a nadie. Hay que comunicarse con la gente y hacerles comprender cómo es el equipo. Es una forma de ganarte al jugador porque le estás dando protagonismo y le estás inculcando que es parte esencial del equipo. Naturalmente que el líder, entrenador, tiene que tener autoridad para que pueda aplicar disciplina dentro del grupo de trabajo y así poder mantener esos valores que nos va definir como equipo, equipo ganador, ¡claro! Pero esa autoridad no te la regalan, se gana, y hay que ejercerla dentro del más estricto respeto hacia las personas que forman nuestro equipo de trabajo.

F. A.: Epi comentaba: “He estado en equipos que se comunicaban y en otros que no y en mi experiencia los primeros rendían más y que esa comunicación se trasladaba a los tiempos muertos, al vestuario y fuera de la cancha”. ¿Cuál es tu opinión sobre la importancia de la comunicación?

L. S.: La comunicación es clave y sin ella es imposible que exista un equipo. Además, la comunicación es una herramienta clave en la negociación, que como he dicho anteriormente, es esencial para el buen funcionamiento de la organización. Por otro lado, aunque la comunicación es siempre importante todavía lo es aún más en épocas difíciles, donde es fundamental mantener a la gente unido y conseguir que remen en la misma dirección.

F. A.: A lo largo de su carrera profesional dirigiendo equipos, ¿cuál es la situación más delicada que has vivido, cómo la gestionaste y qué lección aprendiste?

L. S.: La situación actual de crisis que vive el país es algo cotidiana en el mundo del deporte en el que las crisis aparecen en muchas ocasiones, sobre todo, en equipos grandes. He tenido bastantes momentos complicados a lo largo de mi carrera, he intentado gestionarlos a través de la innovación, que no es otra cosa que ser capaz de modificar cosas creativamente para conseguir que la motivación no decaiga. Recuerdo un final de Liga en el que durante los play–offs tuvimos un contratiempo grave: se nos lesionó Corbalán, un jugador vital para el equipo que además era el único base con el que contábamos ya que el recambio era un chaval (Carbonell) muy joven. ¿Cómo solucionamos esta situación? Innovando. Decidí jugar con dos “no bases”: Biriukov e Iturriaga, y la cosa funcionó. Por otro lado, diría también que en los momentos delicados es determinante la comunicación y estar unidos todo el equipo.

F. A.: Una vez te escuche decir: “El entrenador tiene que ser líder, organizador, maestro, confidente, amigo. En resumen, conductor de hombres”. ¿Cómo ha aprendió Lolo Sainz a dirigir personas y cuáles son las pautas que recomendaría?

L. S.: La clave para aprender a dirigir personas está en dedicarle tiempo a la gente. Conócela y aprende cómo son. Un buen líder tiene que mostrar un gran interés por las personas con las que trabaja. La gente sufre, padece, llora... como cualquiera de nosotros. Hay que saber muy bien de quien pié cojea cada miembro del equipo, lo que redunda en una mejora de la comunicación. A aprender a dirigir a las personas se empieza sabiendo muy bien cómo son esas personas. Apuntaría también que un buen líder tampoco intenta imponer siempre su propio criterio sistemáticamente sino que sabe escuchar y armonizar puntos de vista diferentes..

1 comentario:

Eugenio de Andrés dijo...

Aunuqe parezca peloteo, tengo que decir que Lolo es una persona espectacular que vive los valores profundamente. Es un magníficoprofesional con un palmarés descomunal, pero lo que le hace más grande es su humildad (no se le caen los anillos por firmarse 100 balones para los participantes de un curso), su lealtad (un apretón de manos de Lolo es más valioso que el mejor contrato elaborado por el buffet más caro) y su generosidad (se entrega en cuerpo y alma por lo que cree).

Par ami es un honor, un placer y una escuela inigualables el poder trabajar con el en los Protgramas de Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento.

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