El novato que planta cara al jefe Michael Jordan

En en el deporte, como en la vida, como en la empresa, vemos constantes ejemplos de jefes que se rodean trabajadores de fácil halago y cuya única misión es asentir al jefe en todo a sabiendas de que está o puede estar equivocado. En el reciente post con la excusa de Invictus lo debatíamos. Siempre he creído que un buen jefe ha de rodearse de gente dispar con espíritu crítico y que busque lo mejor, el bien común y no el suyo propio con una escalada de ascensos fáciles. Hay un tipo de jefes que no quiere gente brillante en su entorno. Así, le resultará más fácil brillar. Otros, los más inteligentes prefieren rodearse de gente crítica, con distintas miras y distintos perfiles. Hay dos caminos: el de regalar los oídos o el del alzar la voz buscando el debate o la reflexión. Seguramente el segundo no te lleve tan alto como el primero, y en numerosas ocasiones te puede ocasionar múltiples problemas, quebraderos de cabeza y la etiqueta de inconformista, rebelde o incómodo. Cada uno es libre de elegir.

Gerald Henderson ha apostado por el segundo. Al base novato de los Charlotte Bobcats poco o nada le ha importado que su jefe sea el mismísimo Michael Jordan. Para estrenar su compra de la totalidad de la franquicia, Jordan fue a ver a sus jugadores al entrenamiento y retó a Gerald Henderson a un concurso de tiro, el clásico 'BURRO' o 'POTRO' que en EE.UU. es el HORSE: haces una jugada o tiro y tu rival ha de igualarlo, de lo contrario va sumando letras y si completa HORSE, pierde.

Henderson le ganó el primer partido (video) a Jordan, que empezó ganando el segundo anotando un tiro libre con los ojos cerrados. Aun con pantalones vaqueros tomó la delantera con un triple y picó al novato: "¿Qué te pensabas, que sólo había machacado en mi carrera?". Henderson, producto universitario de Duke, la archienemiga de de la North Carolina de MJ, no se cortó:"Acabarás fallando en algún momento". Jordan siguió: "Eso pensaban en Cleveland" (en referencia a su tiro en el último seguido para ganar los playoffs de 1989). Pero Air empezó a fallar y Henderson ganó también el segundo. No hubo tercero. "Creo que se iba a jugar al golf ahora, pero es genial tenerle por aquí", comentó Henderson.

La anécdota sirve para iustrar el planteamiento inicial y que tipo de persona prefieres/puedes ser ante tu jefe. A muchos de los jugadores les habría temblado la mano sólo de haber hablado con Jordan (normal, a mí se me cayó la grabadora al suelo al entrevistarle), otros habrían dejado ganar al jefe y otros, como Henderson, habrían intentado ganarle. Seguro que Jordan preferiría algo de competitividad, como así ha sucedido con el novato. Ahora toca debate sobre la actitud del rookie con su jefe: ¿Personalidad, temerario, inconsciente?

Recuerdo que cuando entrevisté con Eugenio a los campeones del mundo y al seleccionador para 'Basuketoboru, la Selección Española de Baloncesto desvela sus claves para triunfar', tocamos el tema de si es bueno rebatir al jefe. Todos los jugadores aseguraron que sí dentro del respeto y la cordialidad. Es bueno el diálogo y la comunicación, e incluso comentaban la anécdota de cómo variaron la táctica en defensa de un partido a petición del grupo. Pepu, entonces seleccionador, también argumentaba que prefería jugadores que se rebelasen en cierto modo y que alzasen la voz.

¿Se puede dirigir a quien no se conoce?

Decía Lee Iacocca que "dirigir empresas es, sobre todo, dirigir personas". Sin lugar a dudas, es la parte más compleja de cualquier negocio. Nuestro compañero José Ignacio Rivero me confesaba un día: "Las personas son lo más apasionante que hay en el mundo, pero lo más complejo y para lo que nunca se conoce todo lo necesario".

¿Y por qué es tan difícil dirigir personas?

Primero. Únicos. Cada persona es un mundo, con sus motivaciones, miedos, dudas y contradicciones. Decía Baltasar Gracián: "Visto un león están vistos todos; vista una oveja, todas; visto un hombre, uno, sólo uno, y aún así, poco conocido". Lo que funciona para uno, no vale para otro. Hay gente más sensible que otra; más ambiciosa que otras; más individualista que otra... Es imposible dirigir personas de manera estandarizada.

Segundo. Contradictorios. Los seres humanos somos la combinación de razón, emoción y voluntad; una mezcla nada sencilla de administrar. A veces el corazón nos dice una cosa y la cabeza otra. No solos capaces de ponernos de acuerdo con nosotros mismos, lo que dificulta enormemente la gestión por parte de un tercero.

Tercero. Insatisfechos. Si tengo un jefe estupendo, me pagan poco; si tengo un buen jefe y cobro bien, viajo demasiado; si tengo un buen jefe, cobro bien y viajo lo justo, entonces no me gustan mis compañeros... Siempre hay un "pero". Como dice Enrique Rojas: "La felicidad es como una manta que nos tapa y siempre deja una parte al descubierto"; o "como un puzzle en el que siempre falta alguna pieza". Es imposible garantizar la satisfacción plena de ningún humano.

Cuarto. Intereses. Un directivo es una especie de malabarista que maneja muchos platos y tiene que intentar que no se le caiga ninguno. Los directivos deben atender a las necesidades de sus empleados, pero también de clientes, proveedores, accionistas y resto de stakeholders. Compatibilizar los intereses de unos y otros (a veces divergentes) no resulta nada sencillo.

¿Cuál es la solución entonces?

Conocer muy bien a cada miembro de tu equipo. Un directivo debe ser un experto en cada uno de los seres humanos que tiene alrededor suyo. Recuerdo las palabras que me decía Patricia Mantel, Directora Corporativa de Desarrollo Directivo de Repsol: "El directivo tiene que gestionar equipos, pero sobre todo, individuos". Un directivo debe ser una especie de torero que sabe darle a cada persona la lidia que necesita. Como decía un taurino: "Los hay que echan la cabeza abajo, y hay que torearlos por arriba, para que se crezcan. Otros en cambio, menean la cabeza hacia arriba, y a esos hay que tirarles la muleta abajo, para que humillen".

En cierta ocasión le pregunté a nuestro colega Lolo Sáinz cuál era la clave para dirigir personas. Y me contestaba: "La clave para aprender a dirigir personas está en dedicarle tiempo a la gente. Conócela y aprende cómo son. Un buen líder tiene que mostrar un gran interés por las personas con las que trabaja. La gente sufre, padece, llora... como cualquiera de nosotros. Hay que saber muy bien de quien pié cojea cada miembro del equipo, lo que redunda en una mejora de la comunicación. A aprender a dirigir a las personas se empieza sabiendo muy bien cómo son esas personas".

Todo esto lo cuento porque hoy mismo en el briefing del "Informe Robinson" de Canal Plus, Iniesta comentaba una de las claves del Barça: "Nos conocemos mucho. Sin mirar ya sabemos dónde está el otro". 7 jugadores de la cantera fueron titulares en la última edición de la final de Champions del año pasado, además de que el entrenador también provenga de La Masía. Y es que no podría ser de otro manera. Como Alfredo Di Stéfano comentaba en cierta ocasión: "El fútbol no se juega sólo en el campo, se juega conociendo al compañero, al que más asiduamente tienes al lado; la colectividad hay que hacerla a base de entendimientos personales, el hablar, el charlar , el estar, no es sólo cuestión de ir a entrenar todos los días, es cuestión de convivir. Y ahí sale el entendimiento cerebral de los individuos, se sabe como respira el compañero, se sabe cómo funciona, sabes los movimientos, cómo se apoya, dónde mira...".

El problema, como decía Lolo, es que "hay que dedicarle tiempo a la gente"; precisamente algo de lo que los directivos no van sobrados. Por otro lado, la tecnología, que parece de gran ayuda a veces puede convertirse en un inconveniente, ya que si bien "nos acerca a los más lejanos muchas veces nos distancia de los más próximos". Estamos dependiendo tanto de la tecnología que a veces se pierde el contacto físico, cara a cara, que es fundamental. Un día conversando con Jorge Valdano me apuntaba: "En el Real Madrid hace 5 años era obligatorio que los jugadores fueran en habitaciones dobles; hoy van a habitaciones individuales; se meten en internet, la play station, el teléfono móvil... Eso es legítimo, pero nos pone demasiado en contacto con nosotros mismos y genera un distanciamiento con los demás que es contraproducente ya que la comunicación existe para resolver las desconfianzas y mejorar la complicidad tan necesaria en la actividad empresarial. Las relaciones son cada vez más frías y menos carnales. Todo parece que empuja hacia el individualismo. Algunos soportes como internet o intranet ayudan muchísimo a una buena comunicación con gente que está en otro continente pero nos alejan de la gente que está en la oficina de al lado".

Me despido. Ya saben lo que decía Peter Drucker: "El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación". A mí, con el permiso de Drucker, me gusta decir que el 60% como mínimo. El éxito de cualquier relación (amistad, pareja, profesional...) reside en una comunicación fluida. Una comunicación deficiente arruina cualquier relación humana. El inolvidable Juan Antonio San Epifanio, Epi, manifestaba en una entrevista: "He estado en equipos que se comunicaban y en otros que no y en mi experiencia los primeros rendían más. Esa comunicación se trasladaba a los tiempos muertos, al vestuario y fuera de la cancha. Y eso ayuda mucho". ¿Y de que depende una buena comunicación? De 1 variable: la confianza. En otro post hablaremos de ello..